Miloš Radović
Isti savet, isti modeli i isto znanje mogu vredeti milione u Londonu, ili izgubiti svaku vrednost u sistemu u kojem odluke nikada ne postaju obaveza...
Miloš Radović
Senior konsultant
Razlika o kojoj govorimo nije razlika u znanju, već u tržištu koje to znanje ume da plati.
Na prvi pogled, savet izgleda isto svuda. Isti analitički okviri, slični modeli, ista terminologija i često ljudi koji su prošli kroz iste ili slične globalne edukacione sisteme. Ipak, u Londonu ili na Bliskom Istoku takav savet se plaća milionima, dok u Srbiji vrlo često ne preživi ni jedan poslovni kvartal. Razlog nije u kvalitetu saveta, već u sistemu koji treba da ga pretvori u odluku, odgovornost i posledicu.
Razlika u vrednovanju saveta ne nastaje u Microsoft PowerPoint prezentacijama, već u institucionalnom okruženju u kojem se odluke donose. Tamo gde se odluke očekuju i imaju cenu, savet ima vrednost, a tamo gde se neodlučnost toleriše, savet neizbežno deluje preskupo.
Da ova razlika nije stvar utiska, već strukture tržišta, potvrđuju i globalni podaci. Prema industrijskim procenama, globalno tržište konsultantskih i profesionalnih savetodavnih usluga danas premašuje 500 biliona američkih dolara godišnje, uz prosečnu godišnju stopu rasta (CAGR) od oko 5 odsto. Drugim rečima, reč je o industriji koja po veličini parira najvećim svetskim sektorima i koja nastavlja da raste upravo tamo gde se savet koristi kao alat za upravljanje rizikom, kapitalom i vremenom.
U takvom okruženju, visoki konsultantski honorari nisu izuzetak niti prestiž, već logična posledica tržišta u kojem se savet neposredno vezuje za odluke sa velikim finansijskim i reputacionim implikacijama.
Velika Britanija predstavlja jedno od najzrelijih konsultantskih tržišta u Evropi. Konsultanti su duboko integrisani u procese donošenja odluka, kako u privatnom, tako i u javnom sektoru. Samo britanska država godišnje troši više milijardi funti na eksterne konsultantske usluge, dok privatni sektor dodatno podiže vrednost tržišta kroz angažmane u oblastima strategije, digitalne transformacije, sajber bezbednosti i upravljanja rizikom.
Slična logika važi i za Bliski Istok, posebno za Saudijsku Arabiju i Ujedinjene Arapske Emirate. Kao neko ko je deo tog sistema bio i iznutra, imao sam priliku da vidim kako se savet koristi u praksi. Konsultantsko tržište u tom regionu meri se u više milijardi dolara godišnje, a rast je snažno podstaknut velikim državnim investicionim ciklusima i programima ekonomske transformacije. U takvom okruženju, savet se ne kupuje kao mišljenje, već kao sastavni deo procesa donošenja odluka koje nose direktne fiskalne, političke i reputacione posledice. Neodlučnost je u tim sistemima skupa, i upravo zato je i savet skup.
Kada se ista logika prenese u Srbiju, ona vrlo brzo gubi vrednost. Ne zato što je pogrešna, već zato što ulazi u sistem koji funkcioniše po drugačijim pravilima.
Većina domaćih kompanija, posebno u sektoru malih i srednjih preduzeća (MSP), ima izrazito centralizovanu vlasničku strukturu. Ključne odluke donosi jedna osoba, često bez formalnih bordova, jasne podele odgovornosti ili institucionalnih mehanizama kontrole. U takvom okruženju, neformalna moć, lični odnosi i istorija često imaju veću težinu od analitičkih argumenata. Horizont planiranja ostaje kratak, dok je fokus pre svega na novcu danas, a ne na vrednosti sutra. Najvažnije, ne postoji stvarna sankcija za neodlučivanje. Ako se odluka ne donese, poslovanje se nastavlja, rizik se odlaže, a odgovornost ostaje razvodnjena. U sistemu u kojem niko ne snosi posledicu zato što savet nije sproveden, savet ne može imati tržišnu vrednost. Upravo u takvom okruženju menja se i način na koji se konsultanti doživljavaju.
Istovremeno, iskustva investitora, fondova i profesionalnih menadžera koji rade sa kompanijama u Srbiji i regionu ukazuju da eksterni konsultanti u pravilu raspolažu širim uporednim znanjem i dubljim uvidom u strateške obrasce od samih vlasnika. Razlika, međutim, nije u kompetenciji, već u legitimnosti. U domaćem kontekstu, strateško razumevanje se i dalje priznaje pre svega onome ko poseduje firmu, dok se ista ekspertiza sa strane doživljava kao teorijska ili sekundarna.
Zašto se konsultanti doživljavaju kao trošak, a ne kao investicija
Otuda i česta percepcija da su konsultanti u Srbiji preskupi. Ne zato što su skupi u apsolutnom smislu, već zato što se od njih često očekuje pogrešna uloga.
Konsultanti se angažuju prekasno, kada je odluka već emocionalno doneta, ili prerano, bez stvarne namere da se bilo šta sprovede. Nekada da potvrde ono što vlasnik već misli, nekada da posluže kao izgovor ako stvari ne krenu kako treba. U takvom okviru, konsultant ne ubrzava odluku, već produžava proces. A proces bez odluke nema ekonomsku vrednost.
Iako domaće konsultantsko tržište beleži relativno visok rast u procentima, negde oko 8,9%, njegova apsolutna veličina ostaje višestruko manja u poređenju sa razvijenim tržištima. Ukupna vrednost tržišta u Srbiji meri se u stotinama miliona dolara, a ne u milijardama ili bilionima, što prirodno oblikuje i strukturu angažmana, i očekivanja klijenata, i visinu honorara.
Većina projekata u Srbiji fokusirana je na operativna poboljšanja, lokalne transformacije ili pojedinačne implementacije. Velike strateške odluke, naročito one sa značajnim kapitalnim implikacijama, često se donose izvan zemlje. A tamo gde se odluke donose, tamo se i savet najviše plaća. U okruženju u kojem neodlučnost nema jasnu cenu, savet teško može da zadrži tržišnu vrednost.
Na globalnom nivou, tržištem dominiraju velike međunarodne konsultantske kuće i profesionalne mreže. Strategijski segment predvode McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) i Bain & Company, dok su u operativnom, tehnološkom i transformacionom konsaltingu ključni igrači Deloitte, PwC, EY, KPMG i Accenture.
Ove firme imaju snažno i trajno prisustvo u Ujedinjenom Kraljevstvu i u zemljama Bliskog Istoka, gde rade direktno sa bordovima, investicionim komitetima i državnim institucijama. U Srbiji i širem regionu, iste mreže su prisutne uglavnom kroz regionalne centre i lokalne kancelarije, ali sa znatno manjim obimom angažmana i drugačijom strukturom projekata, što se neminovno odražava i na visinu honorara. Ali to, svakako, ne govori o kvalitetu lokalnih konsultanata, već o poziciji tržišta u globalnom lancu donošenja odluka.
Globalni trendovi dodatno učvršćuju ovu razliku. Najbrže rastući segmenti konsultantskog tržišta danas su digitalna transformacija, data i AI strategije, sajber bezbednost, regulatorni i ESG savet. Upravo su to oblasti u kojima razvijena tržišta i Bliski Istok najviše investiraju, jer direktno utiču na dugoročnu konkurentnost i otpornost sistema.
U Srbiji, ovi segmenti tek dobijaju na značaju, ali još uvek retko nose stratešku težinu koja bi opravdala milionske angažmane. Razlog nije u znanju, već u fazi razvoja tržišta i institucionalne zrelosti.
„Ne treba nam jeftiniji savet, već skuplja odgovornost.“
Problem domaćeg tržišta nije manjak pameti, ideja ili stručnosti. Problem je to što neodlučnost nema cenu. Dok god se odluke mogu odlagati bez posledica, svaki savet će izgledati preskupo.
Onog trenutka kada odluka postane obaveza, a ne opcija, isti savet koji danas ne preživljava kvartal počeće da vredi onoliko koliko zaista vredi - milione.
Serbian(Srpski)
English(Engleski)